アメリカの規制緩和政策と日本

今から約50年前の1970 年代後半、当時の大統領カーター政権末期から1980 年代初期のレーガン政権下では、アメリカの運輸部門の規制緩和の嵐が吹き荒れていました。

アメリカ人の海外旅行の主な旅行先はヨーロッパに向いていたのです。しかし当時のドル安や、ローマ及びウイーン空港におけるテロ事件。チェルノブイリ 原発事故などで、ヨーロッパは大きなダメージを受けていたのです。

規制緩和政策の始まり、航空業界も含め旅行関連業界は厳しい時代でした。

またアメリカ国内では円高や日米貿易摩擦を回避するために、トヨタ自動車や本田技研が、アメリカの中西部に自動車工場を建設する大きな変化が差し迫っていたのです。

日本企業などのアメリカでの自営化に伴い、物流の幹線も変わりつつあった。日本からの物流が、従来の消費者マーケットであったニューヨークなど東海岸に加え、工場資材なども含めて、 中西部向けの荷動きが急増したために、輸送時間の短縮を掲げた企業が、アメリカ西海岸経由での輸送に踏み切ったのです。

そのため、日本からアメリカ向けのコンテナ船の配船を航行時間が短い西海岸をメインとし、五大湖工業地帯の拠点である中西部のシカゴや東海岸にニューヨークへの物資の内陸輸送は鉄道に委ねていたのです。

この時、日本郵船はアメリカの規制緩和に対して日本企業として迅速に対応したのです。その最大の案件は北米に大手自動車会社の現地生産体制が発表され、それに備えた物流網の構築が求められていたのです。

 アメリカ向けの貨物を扱う日本郵船としては、トヨタ自動車や本田技研などのメーカーの本社機構など実務部隊がロサンゼルスに拠点を構えていたこともありその内陸の輸送方法に関して、各企業との調整が不可欠であった。

これらの事業の展開の為に、ロサンゼルス港に隣接するカーソンで物流向けの土地買収を行ったのです。

このロサンゼルスの立地の優位性を見て、アメリカにおける倉庫業に進出の先駆けとして、大規模な物流倉庫などを建設することになったのです。

客船事業復活のための市場調査

日本郵船本社では「氷川丸」以来の客船事業復活に水面化で動いてました。同社は客船事業といえば日本市場をターゲットと考えていたのです。

船旅といえば、日本ではフェリーなどの定期航路における輸送を目的とした客船を思い浮かべるのが一般的かと思われます。

第二次世界大戦までは、日本郵船や大阪商船など日本を基点にしたヨーロッパあるいは中国・北米などに客船の定期航路を持っていた。

この客船の多くは貨物も積める「貨客船」と言われるものでした。

当時は航空機が発達していなかったため、客船航路がメインの移動手段でした。 戦前の欧州や北米では。定期客船航路がある程度定着し、ヨーロッパと北米間の回航スピードを争うブルーリボン戦争に参入。

これらの多くは船客の輸送、特に欧米間の客船は移民などのアメリカへの送り込みが主な目的であった。すなわち、点と点を線で結ぶ「移民線」や「船旅」の領域を出ていなかった。

北大西洋で悲劇の沈没をした「タイタニック」も、新しい居住性を重視した客船ではあったが、それでもまだ定期船の発想でした。

実際私も３０年前はクルーズはフェリーなどの定期客船とは一線を異なることは頭では理解していたのです。

しかし、実際に乗船してクルーズというものはこういうものだと肌で実感する必要があったのです。

アメリカクルーズマーケットを目の当たりにする

私の場合、クルーズデビューはシンガポール発着でスタークルーズ社が運航していた「スーパースター・ヴァーゴ」でした。

日本のクルーズはお値段的にも「高嶺の花」でしたので、海外クルーズの方が安価だという情報を知ったのです。

３泊４日のショートクルーズでしたが、その船の最高ランクのスイートルームを２人で15万円で乗船することができたのです。

クルーズを経験したことのない私にとって「スーパースター・ヴァーゴ」は新世界でした。

日本とは異なり、海外クルーズは客層が３段階に分かれていて、乗船した船はますマーケット対象の「カジュアルクルーズ」ということに気づくのです。

「やはり本場アメリカのクルーズを体験してみたい」と思い、カリブ海やアラスカ、そしてメキシカンリビエラのクルーズを一通り体験したのです。

クルーズ乗船路には必ず妻も同伴でした。

その大きな理由は男性ではチェックしきれないレストランでの食事、バー、キャビン、ヘアサロンなどのサービスについては繊細な女性の感性が求められるのでした。

その後、同じアメリカでもヨーロッパまで足を運んでクルーズを楽しむ人はカリブ海やアラスカクルーズを楽しむ客層とは異なることを知り、北欧から地中海クルーズ、さらに中東まで視察に行きました。

そして欧米で多くの事情通と情報交換を行い自身の試乗体験などをするうちに、 一つの方向性の結論が確立。その後、富裕層向けインバウンドコンサルティングの基礎となったのです。

ラグジュアリークルーズのビジネスモデルを構築

日本郵船は、以前から研究を続けていた既存 の「日本におけるクルーズ事業」から日本郵船による世界を相手にした「国際クルーズ事業」との位置付けで、全く新しい切り口で多面的な情報を求めていた時期でもあります。

クルーズビジネスは、多面性のあるサービス業です。
その背景には旅行者調査や客層動態調査、BtoC調査などの社会心理学的な側面が多いので既存の固定概念は通用しないのです。

アメリカと長年国交を途絶えているたキューバ・ハバナやラスベガスのホスピタリティ・ビジネスの発展に強い関心を持っていました。

ホテルなどの多様性や発展・その背景が、顧客マーケットや彼らの行動形態の徹底的な分析とニーズに合ったホテルや関連施設を作ることで、誘客システムを構築し、マーケットを拡大・定着させているのです。

日本郵船はアメリカでの徹底的なマーケティング分析とそのニーズに合わせたクルーズ客船を造る重要性を理解していたのです。

それが業界30年においてアメリカにてラグジュアリークルーズのブランドを構築したのが「クリスタル・クルーズ」でした。その後ゲンティン香港、そしてA＆Kトラベルがクリスタル・クルーズ」のブランドを継承していったのです。

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航空料金の価格破壊

11990年代のアメリカ航空業界の規制緩和は、流通ネットワークである米国の旅行会社に大きな影響を与えました。

旅行商品の販売ネットワークの中核をなす旅行会社の仕組みや、そこで働くスタッフの対応に変革を迫られたのです。

航空料金の自由化により、搭乗客には多くの選択肢が増えたは良いものの、その顧客対応する旅行会社は、料金が日々変化する航空料金や同じ路線でも航空会社によって料金が大きく異なることで混乱を招いたのです。

さらには旅行者を囲い込むために各航空会社が導入したマイレージ制度により、顧客対応が煩雑になっていたのです。

多くの旅行会社は、航空券の販売に、多くの時間を費やしていました。当時のCLIA（クルーズ客船国際協会）の調査によると、1回の予約に約45分かかっており、非効率的であったのです。

また、料金も競争により低下し、低水準で推移した。

1990年代にはIT化によってコスト削減、旅行会社に支払われる販売手数料に上限が設けられ、利益率が大幅ダウン。航空券の販売は旅行会社にとって採算が合わないビジネスになってしまったのです。

新しい技術への設備投資が行われる一方で、顧客と顧客をつなぐ店頭販売網である中小の旅行会社の体力は、減収が続く中で急速に低下し、航空券のみの販売から、より利回りの高い旅行商品の販売に移行する傾向にあった。

規制緩和による事業環境の激変に戸惑う販売網に対し、米国のクルーズ船運航会社は、クルーズ客船国際協会（CLIA）の設立を通じて、数々の新たな挑戦を試みたのです。

航空料金価格破壊の打開策

CLIAは、米国独占禁止法上のリスクを回避するため、クルーズ市場の拡大に主要な活動を集中させた。

CLIAは、新造船が就航するたびに、新聞やテレビを通じて、他の旅行形態との比較やその価値、クルーズの料金体系、下船後の満足度、新しい旅行形態を理解してもらうための「試乗」などを紹介し、市場の活性化に着手したのである。

また、「クルーズバケーション月間」など、クルーズ旅行の認知度を高めるために、主要雑誌やメディアを通じて全国的なプロモーションが数多く展開されたのです。

これらのプロモーションの多くは、クルーズ旅行はいかに満足度の高い旅行であることを前提に、旅行会社が販売しやすい商品として売り込まれたのです。

また、クルーズ会社で予約した旅行者には、クルーズ料金と航空券を組み合わせた「フライ＆クルーズ」というを新たな商品を導入。航空会社もクルーズ会社とコンタクトを取らなければ成立しないような商品もあった。

この効果は特にアメリカ内陸部の中小旅行会社に顕著に表れたのです。組織化しようとする多数の旅行会社も、複雑な航空券の手配から解放され、新しい顧客層を開拓することにもつながった。

CLIA加盟のクルーズ運航会社は、航空券の販売などに苦労していた多くの中小旅行会社を囲い込むことに成功し、新しいクルーズ乗船客を獲得することができたのです。

また、CLIA会員各社は、旅行会社スタッフに「クルーズ試乗会」と称する特別なクルーズを積極的に企画し、旅行会社の担当者にクルーズ体験してもらったのです。

下船後、旅行会社は自分たちの常連客を中心に、従来の飛行機を使う旅行とクルーズ旅行との違いを伝えてもらうこと、つまり「口コミ」に一番期待したのです。

零細旅行会社を救ったクルーズ業界

実際、クルーズ会社の業界担当者によるクルーズ試乗会を開催しつつ販売網を拡大。特に地域密着型零細旅行会社のスタッフの販売活動が、その後のクルーズ市場を支えていくことになるのです。

一度試乗をクルーズを経験した旅行会社は、その満足度について高い評価を与えることが多く、これらの旅行会社は先客にその経験をアピールするようになリマした。

販売すべき商品は、まず販売する側に知ってもらわなければならないのですす。このクルーズ試乗会は成功したのです。

しかも、クルーズの商品は、クルーズの目的地だけでなく、長期滞在中の船上滞在体も重要な要素です。

船上での体験の部分は、乗客の満足度と密接に関係しています。

つまり満足度が高ければ、またクルーズを体験しに来てくれる可能性が高くなり、リピーターヘと繋がるのです。

個人事業的な零細旅行会社も、徐々にクルーズ旅行の楽しさを理解し始め、クルーズビジネスに精通しつつあったのです。

彼らはクルーズという商品をよく理解し、何よりも自分自身が体験しているからこそ、自分の抱えている顧客に説得力のある説明ができるのです。

クルーズ船は、陸上のホテルと違って、クルーズ旅行のベースとなるパンフレットがあり、予約受付のシステムも明確。

ホテルと違って部屋などの割り当て販売なので、パンフレットで選んだオーシャンビューの部屋と、実際にクルーズ船に乗船したときのオーシャンビューの部屋のイメージに違いがありません。

ホテルの場合、実際には宿泊してみないとわからないことが多々あります。

クルーズは事前に自分が希望する客室を指定することが可能です。

このようにクルーズほど中小、個人事業的存在の旅行会社にとっては販売しやすい旅行商品に発展していったのです。

当時ラグジュアリークルーズの代表的存在であったロイヤルバイキング社（現在のバイキング・クルーズライン）の場合、当初のクルーズ市場は、何度もクルーズに参加している乗船客が中心でした。

その「リピーター」をいかに増やし、何度もクルーズに足を運んでもらえるようなフォローをするかが勝負だったのです。

ラグジュアリークルーズの場合、あるサービスに特化することでリピーターを増やす必要がある。

そのため、船内ではサービスや食事がこれまで以上に重要視されたのです。

これまで高価な商品というイメージが強かったラグジュアリークルーズ市場には、多くの「リピーター」が存在します。

彼らはこれらのクルーズ商品を熟知しているので、接客に要する時間は短いのです。

またクルーズ運賃は、フライ＆クルーズとして航空運賃とパッケージになっているケースが多く、販売価格に対する旅行会社のコミッションは、航空券の販売だけよりもはるかに有利でした。

航空業界発展に貢献したクルーズ

このような背景から、クルーズビジネスの仕組みを理解し始めた旅行会社ネットワークは、次第にハイエンドなクルーズに目を向けるようになったのです。

各旅行会社が送り込んだ乗船客が乗船中に船内で予約できるシステムを提供することで、船内予約をコミッションとして旅行代理店に自動的に還元することにも成功。

この船内予約システムによって、これまで旅行会社は、初めてクルーズに参加されるお客様には数分、2回目のお客様には15分かかっていた予約を、わずか数分で1回分取ることができるようになり、クルーズビジネスの将来性を実感したのです。

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富裕層向けインバウンドの成功事例として、格好の模範となるのが米国クリスタル・クルーズ社でした。

このクリスタル・クルーズ社は、最初のオーナーであった日本郵船が、1960年の「氷川丸」の引退以来、すべての定期クルーズ船の運航を休止していました。

しかし1987年にレジャー産業におけるクルーズ事業を目的として、クルーズ船の運航を復活させることにしました。

『松』（北米市場向け大型船）
『竹』（日本市場向け中型船）
『梅』（地方創生を目的とした小型船）

クリスタル・クルーズは、この3つのプロジェクトを同時に進めることにしたのです。

クリスタル・クルーズは、日本郵船本社の客船準備室が1988年にロサンゼルスに設立した100％出資の子会社。

その第一番船「クリスタル・ハーモニー」をベアボートとして、乗組員やエンターテイナーを乗せ、北米のクルーズ市場で事業を行うことを目的としていたのです。

外国人幹部は、ロイヤル・バイキング・ライン社のノルウェー人、フライデンバーグ船長とエンガン船長以外はすべてアメリカ人で、スバルスキーは当時イギリスP&O社の子会社であったプリンセス・クルーズ社の出身であったのです。

彼らの指揮のもと、アメリカ人や約15カ国の永住者を含む100人以上の陸上職員が、プロダクション・ショーの制作、クルーズ商品の開発、スケジュールの編成、港での船舶代理店の任命と監督、船の整備、乗組員の採用と配置、船の運航の指揮、船の乗客と乗組員のための食糧や物資の調達と積み込み、船員への各種サービスなどに従事しました。

乗客・乗員の食料・船用品などの調達・積み込み、マーケティング（広告・宣伝）、航空券予約、乗船券発行、経理などの事務を担当。

乗組員の募集、面接、配属はオスロの事務所を通じてヨーロッパとフィリピンで行われ、船長はキュナード社のカイ・ユルセン氏。

スタッフ船長はロイヤルバイキングライン社のリードルフ・モーレン氏、ホテルディレクターは同じくロイヤルバイキングライン社のオーストリア人、ディーター・ヴェータンツル氏で、彼は船の建造中に三菱重工の長崎造船所に派遣されました。

乗組員の3分の1を占めるフィリピン人船員をはじめ、ノルウェー人の航海士や機関士、スウェーデン人のスチュワーデス、オーストリア人のシェフ、南欧や東欧からのウェイターなど、30カ国以上から集まった500人以上の外国人男女が働いていたのです。

また、プロダクション・ショーに出演するために、英語を話すダンサーや歌手も雇われていたのです。

クリスタル・ハーモニー（現：飛鳥Ⅱ）紹介

作家、阿川泰弘氏のエッセイより

1990年の横浜からハワイのホノルルまでクリスタル・ハーモニーの処女航海に乗船した作家の阿川泰弘氏は、そのエッセイ「七十の教え」の中で当時の状況を以下の様に記載されてます。

太平洋戦争末期、日本郵船会長だった宮岡公男氏は、若い頃、少尉航海士として戦艦大和の沖縄特攻に随行して駆逐艦響で出撃したが、幸か不幸か浮遊機雷に遭遇して航行不能になり、呉港に帰港せざるを得なくなったことがある。

終戦直前の暑い夏の日、「響」が舞鶴の海軍病院船「氷川丸」から給油を受けた際、「響」の将校全員に船から夕食の招待状が届きました。

お湯が溢れるタイル張りのお風呂に入れられた後、食堂に入ると、白いテーブルクロスの上に洋食のフルコースが用意されていた。

食後には、シンガポール土産のブランデーと外国のタバコをご馳走になった。

あまりのありがたさに、宮岡氏は「これはどこの会社の船ですか」と聞いたら、

パーサーが「日本郵船です」と答えた。

第二次世界大戦が終戦し、舞鶴で見た「氷川丸」の白く優美な姿と、船内で受けた信じられないようなもてなしが脳裏に焼きついてい他のである。

宮岡氏が船内で受けたこの世のものとは思えないほどのもてなしは、彼の心に焼き付いて離れないのである。

ー中略ー

宮岡氏が社長の時、「クリスタル・ハーモニー」（現「飛鳥II」）の建造が始まったのです。

「七十の教え」作：阿川泰弘氏

日本郵船社長の苦渋の決断

戦後、「氷川丸」はシアトル航路に復帰したが、船員費用などの運航コストの高騰や大型ジェット機の導入により、旅客航路から完全に撤退したのです。

その後、日本郵船は、コンテナ船、ばら積み船、自動車運搬船、鉄鉱石・石炭運搬船、紙材料運搬船、原油タンカー、LPG（液化石油ガス）船、LNG（液化天然ガス）船などを運航する世界最大級の貨物専業海運会社として成長し、現在に至っています。

しかし、この間、米国市場を中心にレジャー産業としてのクルーズ事業が著しい伸びを見せていたのです。

「クルーズ船を保有しない日本郵船は高級呉服売り場のある三越のようだ」

と感じた社長の宮岡氏は、周囲の反対を押し切って1987年にクルーズ船運航事業への参入を決意したのです。

北米市場向けの「クリスタル・ハーモニー」と日本市場向けの「飛鳥」（総トン数28,856トン、乗客定員600人、1991年竣工）の建造を決意したのです。

「クリスタル・ハーモニー」の主な概要は以下の通りです。

クリスタル・ハーモニー（現：飛鳥Ⅱ）概要

建造： 三菱重工業株式会社 長崎造船所
受注時期 1988年6月
竣工：1990年7月
船籍：バハマ
総トン数 49,400トン
全長：241メートル
幅：29.6メートル(パナマックスサイズ)
主なエンジン ディーゼル発電機2基、補助発電機１基
出力：47,000馬力、32,800KW、2軸、電気推進式
航行速度：22ノット
最高速度：23ノット
乗客定員： 960人
乗組員数：545名

船長以下、チーフエンジニア、副船長、アシスタントチーフエンジニアのほとんどがノルウェー人でした。

それ以外の乗組員は30カ国以上の多国籍混成で、当社所属の日本人士官は、副船長、副機関長、一等航海士、機関長にそれぞれ限定されています。

ただし、進水当初は一時的に二等航海士、二等機関士などに日本人士官を増員されました。

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